Eignungsdiagnostik in der unternehmerischen Praxis:
Valide Verfahren versus mangelnde Akzeptanz

 

Eignungsdiagnostische Verfahren gehören in Deutschland schon seit Jahrzehnten zum festen Bestandteil der Personalauswahl und -entwicklung. Deren Verbreitung ist allerdings sehr unterschiedlich stark ausgeprägt. Im Groben kann zunächst attestiert werden, dass die Anwendungshäufigkeit stark mit der Zielgruppe schwankt. Besonders häufig kommen eignungsdiagnostische Verfahren bei der Auswahl von Auszubildenden und Hochschulabsolventen zum Einsatz. Hier finden wir die größte Bandbreite an Verfahren vor. Diese erstreckt sich von der Sichtung der Bewerbungsunterlagen, über Interviews und Assessment Centern bis hin zu psychometrischen Testverfahren, speziell in Form von Wissen-, Intelligenz- und Persönlichkeitstests. Danach gilt: Je höher die Hierarchieebene, desto weniger Verfahren kommen zum Einsatz. Erschwerend kommt hinzu, dass gerade im Top Management Verfahren Anwendung finden, die wenig valide Ergebnisse liefern. Insbesondere unstrukturierte Interviews sind in diesem Zusammenhang zu nennen. Testverfahren, die wissenschaftlichen Standards genügen, kommen fast gar nicht vor. Wie aber kann das sein, wenn sie doch von Personalverantwortlichen in den USA und in weiten Teilen Europas sehr erfolgreich und ohne Bedenken eingesetzt werden? In Großbritannien beispielsweise arbeiten 69 Prozent der Unternehmen mit Persönlichkeitstests, in Spanien sind es sogar 74 Prozent.

Fragt man Personalverantwortliche nach den Gründe, warum zahlreiche Verfahren in Deutschland nicht zur Anwendung kommen, erhält man unterschiedliche Antworten. In einer Studie kamen Nachtwei und Schermuly (2009) zu dem Ergebnis, dass Personalverantwortliche acht typische Vorbehalte gegenüber psychometrischen Testverfahren aufweisen (Abbildung 1). Besonders stark ausgeprägt scheinen diese bei Personalverantwortlichen zu sein, die gar keine Eignungstests nutzen, also nur nach dem „Hörensagen“ urteilen.

Abbildung 1: Typische Vorbehalte gegenüber psychometrischen Testverfahren
Quelle: Nachtwei & Schermuly (2009).

Es zeigt sich, dass Eignungstests insbesondere nicht zugetraut wird, die menschliche Komplexität ausreichend erfassen zu können. Auch Befürchtungen, die Tests seien leicht durchschaubar und folglich manipulierbar, sind weit verbreitet. Ebenso wird befürchtet, die Tests könnten potenzielle Bewerber abschrecken.

Letzteres stellt in Zeiten eines zunehmenden „War for Talent“, in denen immer mehr Fach- und Führungskräfte zwischen verschiedenen potenziellen Arbeitgebern wählen können, ein auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbares Argument dar. Andererseits sollten Unternehmen gerade vor dem Hintergrund eines sich verknappenden Arbeitskräfteangebots auf qualitativ hochwertige Verfahren zurückgreifen, die helfen, die „Trefferquote“ bei der Besetzung von freien Stellen zu erhöhen, denn Fehlentscheidungen in diesem Bereich sind nachträglich nur schwer zu beheben.

Studien zeigen allerdings, dass Teilnehmer Testverfahren durchaus positiv gegenüberstehen, wenn folgende Aspekte von Personalverantwortlichen bedacht werden:

• Die Teilnehmer werden über Sinn, Zweck und Grenzen des jeweiligen Testverfahrens im Vorfeld informiert.
• Die Durchführung des Testverfahrens wird von einem geschulten Testleiter betreut.
• Die Teilnehmer erhalten nach der Testdurchführung ein Feedback zu ihren Ergebnissen.

 

Es ist daher gar nicht so schwer, die Akzeptanz gegenüber eignungsdiagnostischen Verfahren gezielt zu steigern, wenn die genannten Voraussetzungen erfüllt sind. Personalverantwortliche sind daher gut beraten, auch verstärkt Testverfahren in Personalauswahl und -entwicklung gezielt einzusetzen.

Autor:

Dr. Stephan Weinert ist Inhaber der Professur für BWL, insb. Personalmanagement, an der Hochschule Düsseldorf. Seine Schwerpunkte in Forschung, Lehre und Consulting sind Personalauswahl und -entwicklung sowie Employer Branding. Kontakt: stephan.weinert@hs-duesseldorf.de

Literaturverzeichnis
Nachtwei, J. & Schermuly, C. C. (2009). Acht Mythen über Eignungstests. Harvard Business Manager, 4, 6-10.