Der Abgesang auf das Human Resource Management läuft auf allen Kanälen. Die Schlagzeilen lauten „It’s time to blow up HR“, „Jetzt reicht´s!“ oder gar „Ich hasse HR!“. Stirbt die Disziplin bald aus? Noch ist das Rennen nicht entschieden, aber die Zukunft ist jetzt. Deshalb: In Zeiten rückläufiger Fachkräftezahlen und ständiger Veränderung wird HR zum Erfolgsgaranten. Nun heißt es: Schluss mit Oberverwalter und Mitarbeiter-Einzelfallmassagen! Schluss mit dem HR der Harmonieorientierten! Personaler aller Branchen: Tut Euch zusammen, nutzt HR-Dienstleister als Verbündete und erobert den Chefsessel! Seid die Autoren der Unternehmensgeschichte und die Designer der notwendigen Transformationen! Ein praktischer Handlungsleitfaden.

Warum HR für die Steuerung aller Transformationen verantwortlich sein muss

Globalisierung, demografische Entwicklung, virtuelle Realität – die Welt ist in Bewegung und bringt immer wieder neue Trends hervor. An diese Entwicklungen und Bedarfe der Kunden müssen sich Unternehmen permanent und schnellstmöglich anpassen. Es gilt, sich ständig zu verändern und neu zu erfinden.

Doch 70 Prozent aller Transformationsprojekte scheitern oder enden abrupt! Insbesondere, weil harte Faktoren (wie neue Systeme, Strukturen, Prozesse) und softe Faktoren (wie Wahrnehmungen, Emotionen, Fähigkeiten der Belegschaft) nicht sauber und gezielt verknüpft werden. Die meisten Führungskräfte verstehen diese Zusammenhänge nicht oder wissen nicht, wie das funktioniert. Im schlimmsten Fall meinen sie, es wäre nicht wichtig und würde nur unnötig Zeit kosten.

Menschen sind aber nun mal „Gewohnheitstiere“ und verändern sich nicht so schnell. Selbst bei recht banalen Themen, die sie rational nachvollziehen können („Ich muss dringend Gewicht verlieren, mich gesünder ernähren, mehr Sport treiben“), fällt die Umsetzung schon nach wenigen Tagen schwer und gerät ins Stocken. Die Veränderungskurve, die wir dabei immer durchlaufen – von der Verneinung der Veränderung, über Wut, Zorn und Depression bis hin zur Akzeptanz – durchschauen viele nicht. Das Ganze wird dann noch komplexer, wenn sich Top-Management, Mittleres Management und Belegschaft in unterschiedlichen Stadien dieser Veränderungskurve befinden und für die damit verbundenen unterschiedlichen Verhaltensweisen des jeweils anderen keinerlei Verständnis aufbringen.

Die Anzahl der Change-Projekte in Unternehmen ist teilweise unüberschaubar – und viele laufen gleichzeitig. Da geht es um Reorganisationen, Turnaround-Sanierungen, Fusionen, Kulturveränderungen, Leitbilder, IT-Systeme… Wenn es an der professionellen Steuerung dieser Projekte fehlt, geraten Organisationen schnell in eine Dauerdepression. Kaum fühlt man sich „auf dem aufsteigenden Ast“, kommt schon das nächste Change-Projekt und reißt wieder alle mit in die Tiefe. Und ein zunehmender Fachkräftemangel gekoppelt mit einer hohen Fluktuation bei Veränderungsprozessen macht die Sache nicht eben leichter.

HRler sind die CEOs der Zukunft

All diese Schwierigkeiten verbindet ein Element: Sie haben mit Menschen zu tun. Deshalb ist HR der Schlüssel zum Erfolg.

Nur HR kann Transformation und Fachkräftebedarf verstehen, verbinden und steuern!

Dazu brauchen wir HRler, die…

• Menschen verstehen, sie inspirieren und lenken können (dies bezieht sich auf Mitarbeiter, Kunden und Investoren)
• Netzwerker und „Künstler“ beim Design kompletter Unternehmenstransformationen sind
• harte und weiche Faktoren zu einem Gesamtkunstwerk orchestrieren und alle am Unternehmen interessierten Stakeholder in der Storyline berücksichtigen
• authentische Verkäufer der Unternehmensmarke sind
• wissen, wo es menschliche Kapazitäten gibt und wie sie diese für sich einsetzen können
• High Performance fordern und entwickeln

Personaler, die sich auf den Weg zum CEO der Zukunft machen wollen, müssen drei Entwicklungsstufen durchlaufen: Auf der ersten Stufe gilt es, erstklassiges wertschöpfendes HR anzubieten (New Age HR), auf der zweiten Stufe fungieren sie als DER Vertraute des aktuellen CEO, um dann auf Stufe drei die Chance verstärken, selbst zum CEO zu werden.

 

Stufe 1: New Age HR

HR muss sich verändern. Es bricht ein neues Zeitalter an: New Age HR.

New Age HR umfasst folgende Felder:

1. Digital HR: HR als Disziplin nutzt alle Möglichkeiten der technologischen, digitalen Entwicklung wie DV-Systeme, Social Media, Mobile oder Data Analytics.
2. Naked HR: HR fragt sich permanent, auf was es wirklich ankommt, um entscheidende Wertbeiträge zum Unternehmenserfolg zu leisten. Hilfreich ist es dabei, sich in die Rolle eines Shareholders zu versetzen. Was würde dieser jetzt und in Zukunft von HR erwarten? Vereinfachung und Fokus sind Stichworte.
3. Designing HR: HR übernimmt die Verantwortung, die wesentlichen Transformationsprozesse des Unternehmens zu steuern. Dabei arbeitet HR am System, behält den Gesamtüberblick und versinkt nicht in Kleinteiligkeit. Personaler sind Top-Coaches für einzelne Schlüsselpersonen, Teams und das Gesamtunternehmen. Dafür halten Personaler eine extrem enge Verbindung zur Geschäftsführung und haben die Legitimation vom CEO.
4. Modular HR: Personaler fokussieren ihre Energie auf Kernthemen, die unternehmensintern gesteuert und bearbeitet werden müssen (Themen, die komplex sind und immer wieder Anpassungen erfordern). In Zeiten des demografischen Wandels und Fachkräftemangels besorgen sie „Mit-WIRKUNGS-Kapazitäten“. Es geht in Zukunft weniger darum, Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu rekrutieren, als „Quellen“ von mitwirkenden Experten zu nutzen – vom eigenen Mitarbeiter über Temporary Worker bis hin zu HR-Dienstleistern. Diese können auch an anderen Orten arbeiten (die Technik macht es möglich).Weitere Kernaufgaben von HR sind die Image-Gestaltung und „aktionsorientierte Führung“ (klare Aufgaben/Teilschritte/Zeitspannen mit den Mit-Wirkungskräften vereinbaren und konsequent am Ball bleiben statt bloß Ziel-KPIs zu formulieren).Alle HR-Standardthemen wie etwa Beurteilungs- oder Vergütungssysteme, Mitarbeiterbefragungen oder Standardtrainings werden von externen HR-Dienstleistern eingekauft – und nicht mehr unternehmensindividuell permanent neu „erfunden“. Diese Module integrieren Personaler je nach Bedarf, wie wir das vom Gebrauch unserer Apps auf Mobilgeräten kennen: Wenn es bessere gibt, entfernen wir die alten und installieren neue.

 

Stufe 2: Zum Top-Vertrauten des CEO werden („CEO-Flüsterer“)

Wie eingangs beschrieben, sind Unternehmen gezwungen, sich ständig zu verändern und anzupassen. Die wichtigste Aufgabe für die erfolgreiche und nachhaltige Entwicklung von Unternehmen ist daher die wirksame und nachhaltige Steuerung der Change- und Transformationsprojekte. Die Verzahnung der harten und weichen Faktoren, die HR am besten versteht. Dafür muss HR sich klar positionieren, Verantwortung übernehmen und mit dem aktuellen CEO so verzahnen, dass „kein Blatt dazwischen passt“. Bei strategischen Transformationen gilt für Personaler, alle Teile im Blick zu haben und damit Master des gesamten „Operating Models“ zu sein, sozusagen als „Chef-Transformator“ und „Drehbuchautor“.

Wem es nicht gelingt, Top-Vertrauter des CEOs zu werden, wer die Legitimation zum Chef-Transformator nicht bekommt, für den bleibt nur: Love HR-Administration or leave this company!

 

Stufe 3: Zum CEO werden

Wer Stufe eins und zwei meistert, hat die Chance zum CEO der Zukunft zu werden. Natürlich wird es auf dem Weg dorthin Widerstände von Kollegen anderer Disziplinen und von sonstigen Stakeholdern geben. Hier gilt es, nicht zurückzuweichen und nicht in Harmonie zu verfallen, sondern sich gegen Widerstände durchzusetzen – mit allen verfügbaren Mitteln! Wenn zukünftige Transformationen im Unternehmen gelingen sollen, muss sich HR dieser Verantwortung stellen – denn niemand außer HR ist besser dafür prädestiniert, die Verbindung von harten und weichen Faktoren zu steuern.

• Über die eigene Disziplin hinaus muss HR sich in mindestens drei Bereichen permanent qualifizieren. Es ist absolut notwendig, das jeweilige Business des Unternehmens genau zu kennen. Hilfreich dazu sind intensive Gespräche mit den sogenannten „grauen Eminenzen“ und informellen Führern in allen Abteilungen.
• Zudem sollten sich Personaler in den wichtigsten CFO-Themen auskennen. HR-Manager müssen wissen, wie Bilanz und GuV funktionieren, den Umgang mit den wichtigsten Kennzahlen beherrschen und in Business Cases denken – letzteres gerade für die geplanten Aktivitäten in der eigenen Disziplin.
• HR sollte außerdem Meister in der Gestaltung und Beeinflussung menschlicher Beziehungen und Arbeitssituationen sein. Dazu gehört, sich mit allen gewieften Methoden der Kommunikation und mit Verhandlungstaktik auszukennen, diese gezielt und mutig im Interesse einer erfolgreichen Transformation einzusetzen und auch zu wissen, wie man im Fragengewitter vor großem Publikum besteht.

 

Für alle Arten und Größen von Transformationen, ob für einzelne Akteure, oder Teams, oder das gesamte Unternehmen, können Personaler folgende vier eng verzahnten Bausteine nutzen:

1. Beschreibung der Storyline: Was möchte ich erreichen und warum? Was ist der Sinn der Veränderung, was ist daran cool? Wie kann ich Menschen emotionalisieren? Dieses Drehbuch der Veränderung sollte auch Informationen darüber beinhalten, welche Inhalte über welche Kommunikationskanäle wann an welche Zielgruppe vermittelt werden.
2. Rahmenbedingungen festlegen: Systeme, Instrumente, Regeln, die das Veränderungsvorhaben vorantreiben, unterstützen und absichern – zum Beispiel Incentive- und Beurteilungssysteme, DV-Systeme, Organisationsstrukturen und -prozesse.
3. Kapazitäten, Qualifikationen und Trainings definieren, welche für die Veränderung nötig sind.
4. Vorbilder für die Veränderung suchen: Nichts wirkt stärker in einer Veränderung als sichtbares neues Verhalten der Meinungsführer.

 

Personaler und HR-Dienstleister können gemeinsam Großes bewirken. Dazu bedarf es der konsequenten und noch intensiveren Zusammenarbeit. Die HR-Community als ein TEAM, das sich auf den Weg macht und da punktet, wo andere Disziplinen versagen, hat ein großes Potenzial. Andererseits gilt aber auch: Gelingt dies nicht und bleiben Lücken, übernehmen andere die Verantwortung und eignen sich im Zweifel auch das notwendige Wissen für erfolgreiche Transformationen und weiche Faktoren an. Dann bleibt Personalern in der Tat nur: Rest in Peace.

Autor: A. Michael Picard

GF Human Resources